企業如何制定可落地的年度經營計劃
到了年底，各家企業都開(kāi)始制定次年的年度經營計劃。每當這個時候，企業老闆和部門負責人都困難重重：目标怎麽定，任務怎麽分(fēn)，計劃怎麽做，績效怎麽考，如何确保戰略層層落地，如何确保大(dà)家形成共識，如何确保員(yuán)工(gōng)全力執行，如何确保目标最終達成……好的經營計劃能促進第二年績效突破，而缺失了好的經營計劃則會讓企業輸在起跑線上。
在企業實踐過程中(zhōng)，戰略往往被作爲總裁的商(shāng)業機密或隐私，沒有形成全員(yuán)的共識，最終極易形成“團隊有力量無方向”的囧态。提到戰略很容易聯想到競争，于是無數的管理者将競争作爲主要的思考重點，把消滅敵人作爲主要目的而卻忽略了自己所能提供的價值，陷入“你死我(wǒ)活”的極限競争。真正的戰略以發揮自身優勢，極盡提供價值爲核心。違背社會規律的戰略不是戰略，違背客戶價值的戰略不是戰略，與個人能力有關而與團隊能力無關的戰略也不是戰略。所以戰略管理不是總裁的一(yī)廂情願，不是總裁的一(yī)偏蓋全，更不是總裁的一(yī)意孤行。戰略需要在社會規律之下(xià)，聚焦團隊力量直指客戶價值，這是前提。
我(wǒ)們認爲制定企業戰略必須從企業發展的原點開(kāi)始，從夢想開(kāi)始，通過團隊參與的形式梳理出企業的願景、使命、價值觀等關鍵指标并達成共識。繼而由總裁制定出戰略目标。這樣才更利于分(fēn)解和執行，另外(wài)還需要梳理出來企業未來的業務規劃，規劃出未來公司增長業務，種子業務，與公司的核心業務形成三層業務鏈。這個過程全是“内功”。對外(wài)我(wǒ)們則需要對競争對手進行分(fēn)析，從而找出自己的優勢。這種優勢不是企業競争持續的根本，隻是現階段下(xià)的比較競争優勢。最後形成公司的戰略重點。這個過程很重要，是企業管理的原點和基礎。
接下(xià)來就是如何執行的問題，談到執行很多人很容易想到領導下(xià)達指令，員(yuán)工(gōng)去(qù)做。這雖然也叫執行但卻是狹義的執行，是将領導指令變成結果的一(yī)個過程。往往大(dà)家忽略了公司宏觀的執行，也就是将公司的戰略目标變爲現實的過程。所以有了公司的戰略重點後，需要各個部門的中(zhōng)層從企業的戰略重點裏面找和自己工(gōng)作相關的内容，中(zhōng)高層必須具備分(fēn)解能力，将公司的戰略目标分(fēn)解爲部門的計劃，我(wǒ)們暫稱爲月計劃，部門負責人必須對月計劃負責，因爲月計劃就是戰略的直接支撐。各個部門的月計劃完成了，公司的戰略就完成了。另外(wài)部門負責人還需要對月計劃進行分(fēn)解，形成部門内每個員(yuán)工(gōng)的周計劃，要求員(yuán)工(gōng)對自己的周計劃負責，每個人的周計劃達成了，部門的月計劃就達成了，各個部門的月計劃達成了，公司整體(tǐ)的戰略目标就實現了。也就是說公司的執行需要由中(zhōng)高層帶頭去(qù)做，對部門負責。執行中(zhōng)每個人必須清晰自己的角色定位，處于什麽層面，責權利分(fēn)别是什麽。
計劃做出來之後，需要對分(fēn)解出來的計劃進行檢查監督，也就是做好過程管理。過程不檢查結果準抓瞎。不要寄托于KPI的績效考核，績效考核屬于事後管理，事情發生(shēng)後隻能總結，分(fēn)享，隻能下(xià)一(yī)步改進，無法對現有結果起到任何作用，因爲事情已經發生(shēng)了。那麽過程管控的GS，則是對過程進行分(fēn)解，進行節點的管控，同樣目的是保證最終的結果實現。對于完不成計劃的同事，公司需要建立平台進行質詢，這個平台我(wǒ)們稱之爲質詢會。爲了提高效率，必須建立質詢會的相關規定和規範，以聚焦我(wǒ)們的思維和行爲專注于戰略的執行。事後需要對結果進行及時的獎懲并公布。同時進入下(xià)一(yī)輪的循環。
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