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如何對企業管理層員(yuán)工(gōng)開(kāi)展決策性企業培訓課程
    決策一(yī)詞的含義,有如下(xià)幾種理解:一(yī)是指用于決策分(fēn)析的各種方法,即所謂“決策論”;二是指決策領導者處理重大(dà)事件所下(xià)的決心和行爲;三是指決策的全過程。任何一(yī)個人,在日常生(shēng)活中(zhōng)都存在各種各樣的動機,會樹(shù)立各種目标,爲達到目标也會下(xià)很多的決心,這些對于個人來說也是一(yī)種決策,我(wǒ)們可以這麽說,廣義的決策是人類社會生(shēng)活最普遍的現象。 
    管理工(gōng)作也一(yī)刻都離(lí)不開(kāi)決策。傳統觀點認爲,決策隻是高層管理人員(yuán)的事,它是用來解決經營管理中(zhōng)的發展目标和經營方針等重大(dà)問題的。目前這種觀點已漸漸被淘汰了。著名心理學家西蒙(H.A.Simon)在企業管理研究中(zhōng),運用控制論和決策分(fēn)析方法,把古典決策理論和行爲決策理論成功地結合起來,并因決策理論而獲得1978年諾貝爾經濟學獎,他提出管理就是決策,創立了決策理論學派。該理論認爲,管理活動的全過程都離(lí)不開(kāi)決策。在企業經營管理中(zhōng),決策的問題是多方面的,并大(dà)量地存在着。比如,從企業日常管理工(gōng)作看,産品的價格怎樣确定?材料訂貨和庫存政策怎樣确定?設備何時更新,如何更新?從企業長遠發展方向來看,要不要開(kāi)拓新的市場,開(kāi)發新的項目?是否有必要進行新産品的開(kāi)發,增加新的投資(zī),擴大(dà)生(shēng)産能力?是否需要增加新的人員(yuán)?等等。這一(yī)系列問題,都要求管理人員(yuán)作出合理和适時的決策,如果憑主觀想像亂下(xià)結論,非但不能解決問題,反而會将企業引上歧途。 
    決策影響了企業的盛衰,決策恰當适時,企業就能獲得盈利,得到發展;反之,決策失誤,企業就要虧本,甚至走向衰亡。20世紀60年代後期,由于世界能源緊張,日美之間爆發了一(yī)場“汽車(chē)大(dà)戰”。當時日本的一(yī)些企業預測,能源緊張将會影響汽車(chē)市場需求的變化,因而着力發展省油價廉的小(xiǎo)汽車(chē),而美國和西歐的一(yī)些汽車(chē)公司對能源的危機反應遲鈍,繼續生(shēng)産豪華的大(dà)型汽車(chē)。進入70年代,産油國對石油采取禁運政策,汽油價格猛漲,能源危機席卷世界,消費(fèi)者大(dà)量轉向購買節能型的小(xiǎo)汽車(chē)。因而,以豐田汽車(chē)公司爲代表的日本汽車(chē)公司的産品大(dà)量打入美國、西歐市場,而美歐汽車(chē)産量則大(dà)幅度下(xià)降。 
    這是決策對企業影響的真實例子,像這樣的例子舉不勝舉,正因爲決策與企業、國家的命運休戚相關,所以人們越來越重視對決策的研究,加強對各級人員(yuán)的決策訓練,使他們在決策過程中(zhōng)盡可能地降低風險,避免危害。 
一(yī)、決策存在兩個基本前提,即明确問題和設立目标。 
      (1)明确問題 
       問題無處不在,無時不有,那麽到底什麽是問題呢?簡單而言,我(wǒ)們可以将之定義爲目标狀況與現實狀況的差異。 
       問題不可避免地産生(shēng),因爲目标與現實總是有差異的,除非不制定任何目标,這種情況在現實中(zhōng)肯定是行不通的。沒有了目标,企業就失去(qù)了發展的動力,就談不上前進和發展。 
       決策總是用來解決某一(yī)個問題的,因而首先必須把問題的性質、特征、範圍、背景、條件、原因等搞清楚,找出問題的症結和關鍵。 
      對于一(yī)些複雜(zá)的問題,我(wǒ)們要抓住最主要的并加以明确。例如,企業根據市場的預測和分(fēn)析,決定将設計的新産品投入市場,這時企業面臨哪些問題呢?也許有人會丈二和尚摸不着頭腦,不知(zhī)從何着手,此時我(wǒ)們不妨仔細分(fēn)析,抓住主要環節。開(kāi)發新産品最主要的是要有市場效益,于是決策問題的内容和性質就要針對新産品的市場效應,爲此需要提出采取哪些方案和措施,才能讓廣大(dà)消費(fèi)者接受,該産品的産量多少才能與市場的需求相吻合,這其中(zhōng)有多大(dà)的風險系數,是否值得冒此風險,如何使企業取得更好的經濟效益等,這些問題都是管理人員(yuán)所需決定的。 
      (2)設立目标 
      目标的設立也是決策的一(yī)個重要前提。目标是決策者所追求的對象,它決定了選擇最優方案的依據,而方案的提出也是以目标要求爲依據的。決策目标與決策方案是相互依存的,缺乏一(yī)個明确的目标,就無從拟定行動方案,也就更談不上方案的比較和選擇了。不少決策問題之所以未能拟定出可行方案,或雖有方案,但對方案的比較選擇舉棋不定,根源在于決策的目标不明确。因此,如能對問題展開(kāi)充分(fēn)、深入的研究,制定出切實可行的目标,就能打好基礎,利于決定。 
      那麽到底什麽是目标呢?目标,是指在一(yī)定的時間内所要達到的具有一(yī)定規模的期望标準。在某種意義上,就是人所期望達到的成就和結果。國家的國民生(shēng)産總值要達到多少,一(yī)個企業要實現多少利潤等,都必須通過目标的制定來實行。 
      在企業管理中(zhōng),目标可能是外(wài)界實在的對象,如一(yī)定的産量、質量指标,也可能是理想或精神的對象,如一(yī)定的理想水平和素質等。 目标和任務是不同的,任務是一(yī)種純粹性的指令,而目标必須包含三個要素:時間、數量和質量。時間指出了完成某一(yī)任務的期限;數量指要達到的數量,生(shēng)産多少,采購多少等;質量則爲要求達到的标準,因此一(yī)個目标必須包括這三個要素,三者缺一(yī)将不成爲目标。比如,上海大(dà)衆汽車(chē)有限公司的任務是生(shēng)産桑塔納轎車(chē),而目标則是具體(tǐ)的,如某年要求生(shēng)産12萬輛轎車(chē),質量要求達到奧迪2.4,這指的是目标。所以目标和任務是不同的,前者是指要達到什麽狀态,後者是指要做什麽。 目标必須是具體(tǐ)的,切實可行的,這樣就爲目标的實現提供了有利條件,否則隻能是紙(zhǐ)上談兵而已。爲使目标具體(tǐ)化,必須将目标細分(fēn),在總目标下(xià)分(fēn)設幾個分(fēn)目标。人力資(zī)源管理部門要做好人員(yuán)的招聘工(gōng)作,以保證生(shēng)産線工(gōng)人的數量和體(tǐ)力,培訓部門也要相應地做好人員(yuán)的培訓,以保證勞動力的質量。目标的制定必須層層進行,部級爲科級制定目标,科級爲股級制定目标,這樣将大(dà)目标分(fēn)成小(xiǎo)目标,也使目标更加具體(tǐ)。 
      目标的制定可以分(fēn)成四個階段 :第一(yī)階段爲定義目标,指出目标的主要素:時間、數量、質量;第二階段爲分(fēn)析目标,收集影響目标實現的因素,有哪些内環境、外(wài)環境影響了目标的達成,将這些數據收集起來,羅列出來__分(fēn)析,然後根據評價的标準__進行評價,找到最切實的目标;第三階段爲目标實施,這個階段的工(gōng)作内容主要包括三個部分(fēn):一(yī)是通過對下(xià)級人員(yuán)委讓權限,使每個人都明确在實現總目标中(zhōng)自己應負的責任;二 是加強領導和管理,與下(xià)級進行信息交流,并對其進行必要的指導,至于下(xià)級以什麽方法來完成目标,可聽(tīng)其自行選擇,這樣可以極大(dà)地發揮每個人的積極性、主動性和創造性,提高工(gōng)作效率;三是制定目标實施計劃表。目标的實施者必須嚴格按照“目标實施計劃表上的要求進行工(gōng)作,從而使整個目标實施階段的每一(yī)個工(gōng)作崗位都能有條不紊地、從從容容地開(kāi)展。實踐證明,“目标實施計劃表”編制得越細,問題分(fēn)析得越透,保證措施越具體(tǐ)、明确,工(gōng)作的主動性就越強,實施的過程就越順利,目标實現的把握就越大(dà),取得的效果也就越好,第四個階段爲成果評價,對目标成果的評價是制定目标的最後一(yī)個階段,主要進行兩項工(gōng)作;當目标實施活動已按預定要求結束時,必須對實際取得的成果作出評價,并使這種評價與獎勵挂鈎;把評價結果及時反饋給實施者,以便實施者主動總結經驗和教訓。 


二、決策培訓的核心内容—決策過程圖 
    自西蒙的名言“管理就是決策”道出了決策的重要性以後,管理學家以及計算機專家、統計學家不斷深入研究,提出了許多決策的模型,以減少決策中(zhōng)的不确定性,使決策真正行之有效,因而決策學已發展成爲一(yī)門比較完善的學科。對于不同類型的決策行爲,要有不同的思考方法,對于不同類型的決策,給予不同的考慮。 
    (1)确定型決策行爲的思考方法 
     對于确定型決策,既然結果是确有把握的,那麽決策就應根據已有情報,選擇最佳方案。不僅如此,決策者還要竭盡全力去(qù)實現最佳結果。決心不大(dà),實施不力,就會贻誤時機。縱然決策是選中(zhōng)了最佳方案,也會因爲時過境遷,事态變化而得不到最佳結果。這是确定型決策失誤的常見原因。看準了,就全力行動,這是确定型決策的基本思考原則。 
    (2)風險型決策行爲的思考方法 
    風險型決策,是指要冒一(yī)定風險的決策。對于這種決策,決策者應着重考慮以下(xià)四點: 
     ①選擇最有希望的方案行動。 
     ②準備好必要的應變方案,以便在可能的不測事變發生(shēng)時得以應付自如。 
     ③運用各種主客觀條件,盡量化險爲夷。通過試點實驗,及時收集新的情報,使風險型決策轉化爲确定型決策。 
     ④留有餘地,要有最後的保險手段。如同機器設計中(zhōng)要有安全閥、旁通閥、控制閥等一(yī)樣,風險型決策要有盡可能有效的保險手段。例如,作戰方案中(zhōng)要有預備隊,投資(zī)建設中(zhōng)要有後備金,以及通過思想政治工(gōng)作,提高人們對決策的信心,同心同德地去(qù)執行等等。它們的作用不僅在于決策實施的關鍵時刻,可以保證決策成功,而且萬一(yī)失敗,也可把損失減少到最小(xiǎo)限度,并且安然過渡到新的決策上去(qù)。 風險越大(dà),上述四點考慮就越重要。風險型決策最忌諱孤注一(yī)擲。 
    (3)不确定型決策行爲的思考方法對于不确定型決策,決策者又(yòu)應該怎樣科學地思考呢?既然我(wǒ)們掌握的決策條件太少,決策的後果不确定,那麽就要考慮以下(xià)四方面: 
     ①要“摸着石頭過河”。這是決策者決策時最基本的原則。決定問題不要太匆忙,要留一(yī)個反複考慮的時間。最好過一(yī)個時候再看看,然後再決定。 
     ②多方案并進。每個方案都要有原則差别,這樣,不僅成功希望大(dà)了幾倍,而且縱使失敗了,也能積累下(xià)更多的經驗教訓,爲新的成功的決策打下(xià)良好的基礎。 
     ③步子不要太快。快了,“摸石頭”也罷,多方案也罷,都失去(qù)了意義。結果即使方案基本正确,也會欲速則不達。 
     ④要把力量集中(zhōng)在信息反饋上。要有靈敏、準确和有力的反饋措施,及時收集情報,及時總結經驗教訓,以便随時應變。僵化不變,必然失誤。在不确定型決策中(zhōng),失誤往往是難免的。問題是,如果失誤了,還僵化不變,那就要誤上加誤,造成災難性的後果。 對确定型、風險性、不确定型行爲,除了按以上的原則思考以外(wài),還可以利用決策的有效工(gōng)具,即決策過程圖,該方法簡便易行,正确使用可以将風險降至最低點。 

三、決策人員(yuán)培訓開(kāi)發實務 
    首先是對訓練目标、訓練内容、訓練方法、參加對象及人數的确定。訓練目标一(yī)般是指希望通過對決策人員(yuán)進行戰略方針制定能力的培養,所要達到的目的。它包括以下(xià)幾個方面:應付環境變化的能力;對新興部門的支持;對年度企業目标的考慮以及如何實現。 
    訓練内容指應培養決策人員(yuán)哪幾種戰略方針的制定能力。這些能力包括:制訂戰略方針的構想及過程;對市場變化如何應變;如何掌握客戶心理變化;由于市場變化造成的不利和有利影響;如何分(fēn)析競争對手的優勢和劣勢;如何制訂戰略目标;如何規避各種風險,實現戰略目标;制訂何種戰術目标及行動方案。 
訓練方法可采取授課法、讨論法以及單獨腦力激蕩法(SBS法)等。 
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