人力咨詢《薪酬管理咨詢》

薪酬作爲組織的關鍵戰略領域，影響着組織吸引求職者、留住員(yuán)工(gōng)以及爲了實現組織的戰略目标、确保員(yuán)工(gōng)最佳表現的能力。同時也是一(yī)個重要的經濟問題，薪酬方案在組織的運營成本中(zhōng)的比重日益增大(dà)。一(yī)個重要的平衡性方案必須要确保薪酬能夠吸引、激勵和留住員(yuán)工(gōng)，使組織保持一(yī)種在市場上能夠有效競争的成本結構。薪酬管理，是指在組織發展戰略指導下(xià)，對員(yuán)工(gōng)薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行确定、分(fēn)配和調整的動态管理過程。它是人力資(zī)源管理的重要組成部分(fēn)，是企業達到吸引、保留、激勵人才的重要手段。作爲人力資(zī)源管理體(tǐ)系

項目背景：
1、随時企業發展，更多的新崗位被需要，組織分(fēn)工(gōng)更細分(fēn)，崗位薪酬伴随着崗位所需而定，企業薪酬決策随意性強，造就了老崗位老辦法，新崗位新辦法，造成新老崗位工(gōng)薪酬不平衡，缺乏整體(tǐ)的合理性和協調性；
2、薪酬戰略與公司發展戰略導向的不一(yī)緻性，實行的薪酬策略，很大(dà)程度上與公司經營戰略脫鈎，沒有從公司的總體(tǐ)戰略和人力資(zī)源戰略高度出發來設計薪酬系統，企業薪酬體(tǐ)系與業績無關，薪酬沒有和公司發展目标挂鈎，和部門、個人的業績挂鈎，缺乏合理的薪酬制度助力于于公司戰略和人力資(zī)源管理的實現；
3、薪酬沒有“動态”起來，薪酬和績效表現關聯性不強，升職、調崗的人員(yuán)加薪與調薪标準混亂，沒有科學依據與調薪規則，與崗位承擔責任/任職資(zī)格、績效等關聯不強；
4、企業薪酬水平在地區和行業内偏低，人才流失嚴重，士氣低落，招不到合适的新員(yuán)工(gōng)；
5、核心人員(yuán)沒有得到有效激勵，一(yī)般人員(yuán)沉澱，難以流動。難以吸引和留住核心人才，有些公司的福利政策設立隻與工(gōng)作年限或工(gōng)作人數有關，與員(yuán)工(gōng)績效相關不大(dà)，缺乏激勵性。
項目介紹：
薪酬作爲組織的關鍵戰略領域，影響着組織吸引求職者、留住員(yuán)工(gōng)以及爲了實現組織的戰略目标、确保員(yuán)工(gōng)最佳表現的能力。同時也是一(yī)個重要的經濟問題，薪酬方案在組織的運營成本中(zhōng)的比重日益增大(dà)。一(yī)個重要的平衡性方案必須要确保薪酬能夠吸引、激勵和留住員(yuán)工(gōng)，使組織保持一(yī)種在市場上能夠有效競争的成本結構。薪酬管理，是指在組織發展戰略指導下(xià)，對員(yuán)工(gōng)薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行确定、分(fēn)配和調整的動态管理過程。它是人力資(zī)源管理的重要組成部分(fēn)，是企業達到吸引、保留、激勵人才的重要手段。作爲人力資(zī)源管理體(tǐ)系的重要組成部分(fēn)，薪酬管理是企業高層管理者以及所有員(yuán)工(gōng)最爲關注的内容，它直接關系到企業人力資(zī)源管理的成效，對企業的整體(tǐ)績效産生(shēng)影響。靈活有效的薪酬制度對激勵員(yuán)工(gōng)和保持員(yuán)工(gōng)的穩定性具有重要作用。
設計理念：
1、從薪酬策略、崗位評價系統、員(yuán)工(gōng)評價體(tǐ)系、績效評價體(tǐ)系設計四大(dà)模塊進行企業薪酬管理體(tǐ)系的制定，爲提升企業核心競争力，吸引核心人力提供有效的支撐；
2、從企業的薪酬現狀和社會環境出發，兼顧薪酬的外(wài)部競争力和内部公平性，以戰略和業績爲導向，參考崗位價值和所需能力，優化工(gōng)資(zī)結構、規範薪酬梯隊，幫助企業建立更符合股東和員(yuán)工(gōng)利益的薪酬管理體(tǐ)系；
3、圍繞企業發展戰略和人才策略，通過科學有效薪酬福利體(tǐ)系，建立“外(wài)部公平、内部公平、個人公平”的有效薪酬結構與等級，吸引和留住人才，實現企業員(yuán)工(gōng)的有效激勵，保證企業核心人才的中(zhōng)長期激勵，最終實現企業戰略目标；
4、結成利益共同體(tǐ)，在設計高管及核心人員(yuán)薪酬時，考慮分(fēn)紅、甚至股份的設計，都是爲了将中(zhōng)長期的利益結合起來，形成利益共同體(tǐ)。
項目收益：
1. 通過基于戰略的企業薪酬策略，使企業的薪酬體(tǐ)系有效支撐企業發展戰略的實施，保障整體(tǐ)薪酬體(tǐ)系設計與企業的戰略目标和價值的一(yī)緻性；
2、幫助解決績效管理和薪酬設計上的常見問題，構建戰略導向的績效管理體(tǐ)系，樹(shù)立明确的績效目标，爲企業優化人力資(zī)源配置提供決策依據，促進績效改進，提升企業核心競争能力；實現各崗位價值的内部公平，增強薪酬福利體(tǐ)系的吸引力和激勵性，營造企業發展的内在動力機制；
3、在公司内部各職位系列、各部門、各人員(yuán)之間具有較強的合理性，效率與公平兼顧，形成一(yī)個動态的平衡，調動員(yuán)工(gōng)積極性，牽引公司目标的實現，提高管理水平和經濟效益，通過崗位價值及業績能力的評估，爲員(yuán)工(gōng)明确晉升通道；
4、通過合理的薪酬設計，達到對内公平，對外(wài)公平，使員(yuán)工(gōng)的薪酬與其貢獻挂鈎，提升員(yuán)工(gōng)滿意度、吸引和留住優秀人才；
項目流程：
1. 組織開(kāi)展薪酬管理體(tǐ)系現狀調研診斷：通過對企業“戰略規劃現狀、組織體(tǐ)系現狀、組織績效現狀、崗位勝任力現狀、員(yuán)工(gōng)流失率現狀和人力資(zī)源基礎現狀;薪酬管理體(tǐ)系現狀、薪酬預算現狀、薪酬水平現狀、人力成本現狀、企業支付能力、薪酬管理現狀和其他激勵措施(中(zhōng)長期激勵)現狀”等綜合調研診斷;通過對象訪談和問卷調查，開(kāi)展員(yuán)工(gōng)薪酬滿意度調查;開(kāi)展外(wài)部市場薪酬水平調查和開(kāi)展标杆企業研究;發現薪酬管理存在的主要問題及改善的客觀需求。
2. 組織開(kāi)展組織架構優化和崗位價值評估的準備工(gōng)作：通過輔導企業内部各部門：開(kāi)展組織架構梳理、部門職能說明書(shū)梳理、崗位設置優化和崗位職務說明書(shū)梳理夯實開(kāi)展工(gōng)作分(fēn)析和崗位價值評估的基礎;并指導企業開(kāi)展“崗位體(tǐ)系和職位體(tǐ)系”優化。
3. 開(kāi)展薪酬激勵機制和薪酬激勵政策設計：通過組織對企業“全面激勵體(tǐ)系現狀和關鍵崗位激勵強度”評價，制定薪酬激勵機制的優化方向、目标(預算增長目标、結構優化目标和關鍵崗位激勵強度提升目标)，确定薪酬總額預算控制線(或薪酬總額增長空間)，明确薪酬政策(激勵導向、激勵強度和激勵方式)。
4. 開(kāi)展薪酬管理體(tǐ)系優化框架設計：結合企業薪酬管理體(tǐ)系現狀，進行薪酬管理體(tǐ)系框架(薪酬體(tǐ)系構成/薪酬模式/薪酬類型和薪酬結構)優化設計和薪酬激勵機制優化設計。
5. 組織開(kāi)展崗位價值評估，審議崗位價值評估結論：設計“崗位價值評估”工(gōng)作方案，并組織培訓;确定崗位價值評估維度和因素标準，輔導成立“内部崗位價值評估工(gōng)作小(xiǎo)組”，并指導開(kāi)展崗位價值評估工(gōng)作;
6. 開(kāi)展薪酬管理體(tǐ)系優化設計：根據崗位價值評估結果，結合薪酬類型、薪酬模式、薪酬結構和薪檔薪級範圍，進行“薪檔薪級矩陣、崗位薪酬水平定位、職類薪酬結構、薪酬激勵強度和薪酬激勵機制”等設計;
7. 開(kāi)展“薪酬對套方案”設計：設計“薪酬對套方案”，并輔導相關部門進行薪酬對套和薪酬激勵強度測評，根據薪酬對套和激勵強度測評結果，進行調整。
8. 開(kāi)展薪酬管理制度設計
9. 開(kāi)展薪酬管理技能培訓
10. 輔導薪酬管理體(tǐ)系成果落地實施
項目成果：
1.《薪酬管理體(tǐ)系現狀調研診斷報告》
2.《崗位體(tǐ)系與職位體(tǐ)系優化方案》
3.《部門職能說明書(shū)》和《崗位說明書(shū)》(輔導完成)
4.《薪酬管理體(tǐ)系優化策略方案》
5.《崗位價值評估報告》
6.《薪酬管理體(tǐ)系優化設計方案》
7.《薪酬對套工(gōng)作方案》
8.《薪酬管理制度》
9.用戶培訓

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